{"id":72419,"date":"2026-07-01T19:10:49","date_gmt":"2026-07-02T00:10:49","guid":{"rendered":"https:\/\/colombiainteligente.org\/?p=72419"},"modified":"2026-07-01T19:12:51","modified_gmt":"2026-07-02T00:12:51","slug":"closing-the-gender-gap-in-senior-leadership","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/colombiainteligente.org\/es_co\/tendencias\/closing-the-gender-gap-in-senior-leadership\/","title":{"rendered":"Closing the Gender Gap in Senior Leadership"},"content":{"rendered":"<div data-elementor-type=\"wp-post\" data-elementor-id=\"72419\" class=\"elementor elementor-72419\" data-elementor-post-type=\"post\">\n\t\t\t\t\t\t\t\t\t<section class=\"elementor-section elementor-top-section elementor-element elementor-element-87c6aa2 elementor-section-boxed elementor-section-height-default elementor-section-height-default\" data-id=\"87c6aa2\" data-element_type=\"section\">\n\t\t\t\t\t\t<div class=\"elementor-container elementor-column-gap-default\">\n\t\t\t\t\t<div class=\"elementor-column elementor-col-100 elementor-top-column elementor-element elementor-element-558bb819\" data-id=\"558bb819\" data-element_type=\"column\">\n\t\t\t<div class=\"elementor-widget-wrap elementor-element-populated\">\n\t\t\t\t\t\t\t\t<div class=\"elementor-element elementor-element-3067325c elementor-widget elementor-widget-text-editor\" data-id=\"3067325c\" data-element_type=\"widget\" data-widget_type=\"text-editor.default\">\n\t\t\t\t<div class=\"elementor-widget-container\">\n\t\t\t<style>\/*! elementor - v3.14.0 - 26-06-2023 *\/\n.elementor-widget-text-editor.elementor-drop-cap-view-stacked .elementor-drop-cap{background-color:#69727d;color:#fff}.elementor-widget-text-editor.elementor-drop-cap-view-framed .elementor-drop-cap{color:#69727d;border:3px solid;background-color:transparent}.elementor-widget-text-editor:not(.elementor-drop-cap-view-default) .elementor-drop-cap{margin-top:8px}.elementor-widget-text-editor:not(.elementor-drop-cap-view-default) .elementor-drop-cap-letter{width:1em;height:1em}.elementor-widget-text-editor .elementor-drop-cap{float:left;text-align:center;line-height:1;font-size:50px}.elementor-widget-text-editor .elementor-drop-cap-letter{display:inline-block}<\/style>\t\t\t\t<p lang=\"es\" style=\"margin-top: 5pt; margin-bottom: 5pt; font-family: Calibri; font-size: 11.0pt;\">La evoluci\u00f3n de la representaci\u00f3n femenina en los niveles m\u00e1s altos de las organizaciones ha registrado avances moderados durante la \u00faltima d\u00e9cada, aunque el progreso actual se percibe con una fragilidad preocupante ante las incertidumbres econ\u00f3micas y tecnol\u00f3gicas globales. Entre 2015 y 2025, la proporci\u00f3n de mujeres en la alta direcci\u00f3n aument\u00f3 apenas 2,8 puntos porcentuales, situ\u00e1ndose en un 29,6%, mientras que en la junta directiva la cifra alcanz\u00f3 el 29,3% tras casi duplicarse en el mismo periodo. No obstante, desde el a\u00f1o 2022 se observa una clara p\u00e9rdida de impulso, con una estabilizaci\u00f3n en la contrataci\u00f3n de mujeres para puestos de alta direcci\u00f3n y una preocupante ralentizaci\u00f3n en los nombramientos para juntas directivas. Esta tendencia es particularmente alarmante puesto que la pandemia de COVID-19 ya hab\u00eda retrasado la paridad de g\u00e9nero global en una generaci\u00f3n entera, aumentando el tiempo estimado para alcanzarla de 100 a 132 a\u00f1os. La disparidad se agudiza al analizar funciones espec\u00edficas, debido a que las mujeres tienden a concentrarse en roles de gesti\u00f3n de personas o mercadeo, como las direcciones de recursos humanos donde representan el 64,4%, pero permanecen subrepresentadas en las posiciones de autoridad empresarial con mando sobre ingresos y operaciones, tales como las direcciones financieras o tecnol\u00f3gicas. Puesto que estos \u00faltimos roles constituyen los caminos tradicionales m\u00e1s directos hacia la posici\u00f3n de directora ejecutiva, su exclusi\u00f3n limita sistem\u00e1ticamente el acceso de las mujeres al m\u00e1ximo poder de decisi\u00f3n organizacional.<\/p><p lang=\"es\" style=\"margin-top: 5pt; margin-bottom: 5pt; font-family: Calibri; font-size: 11.0pt;\">Desde esta perspectiva, las barreras para el ascenso femenino no radican en una escasez de talento cualificado, sino en el dise\u00f1o de sistemas de gesti\u00f3n de talento que responden a modelos laborales de una era pasada y que privilegian las trayectorias lineales e ininterrumpidas. Las redes profesionales act\u00faan como mediadores invisibles del progreso, y los datos indican que los hombres poseen redes m\u00e1s extensas y con conexiones m\u00e1s frecuentes hacia l\u00edderes de nivel ejecutivo, lo que les otorga una ventaja sustancial en el acceso a mentor\u00edas e informaci\u00f3n estrat\u00e9gica. Por otro lado, la denominada penalizaci\u00f3n por cuidados sigue siendo un factor determinante que obstaculiza la progresi\u00f3n hacia la cima; las mujeres en puestos de vicepresidencia son 11 veces m\u00e1s locales a haber tomado licencias por maternidad o cuidado en comparaci\u00f3n con sus pares varones. Esta din\u00e1mica coincide frecuentemente con la etapa vital de consolidaci\u00f3n profesional, lo que reduce la visibilidad de las mujeres ante los tomadores de decisiones y afecta su acumulaci\u00f3n de historial en asignaciones de alto impacto. Asimismo, los sistemas de evaluaci\u00f3n suelen estar permeados por sesgos inconscientes donde se juzga el potencial femenino bajo est\u00e1ndares m\u00e1s exigentes o mediante expectativas de g\u00e9nero que asocian la ambici\u00f3n y la autoridad exclusivamente con la masculinidad, lo que desincentiva a muchas profesionales a competir por puestos de alta jerarqu\u00eda.<\/p><p lang=\"es\" style=\"margin-top: 5pt; margin-bottom: 5pt; font-family: Calibri; font-size: 11.0pt;\">Bajo este razonamiento, las organizaciones que aspiren a la resiliencia en la era de la inteligencia artificial deben redise\u00f1ar integralmente sus estructuras de liderazgo mediante la implementaci\u00f3n de un marco orientado al futuro que abarque cuatro pilares fundamentales. El primer paso consiste en redefinir las capacidades de liderazgo, alej\u00e1ndose de los indicadores subjetivos de \u00abpresencia ejecutiva\u00bb para valorar competencias adaptativas como la visi\u00f3n estrat\u00e9gica bajo incertidumbre, la fluidez digital y la gesti\u00f3n de diversos grupos de inter\u00e9s. Siguiendo esta l\u00ednea, es vital recablear los caminos de poder asegurando que el talento femenino tenga acceso equitativo a roles con responsabilidad sobre estados de resultados y transformaciones empresariales de gran escala, institucionalizando adem\u00e1s programas de patrocinio que garanticen visibilidad interna. Casos exitosos como el de LVMH, que aument\u00f3 la representaci\u00f3n femenina en puestos determinantes del 23% al 50% en ocho a\u00f1os, o el del Grupo Ingka, que alcanz\u00f3 la paridad total en cargos de direcci\u00f3n nacional, demuestran que la rendici\u00f3n de cuentas y la transparencia en los procesos de sucesi\u00f3n son herramientas eficaces para el cambio estructural. De igual modo, resulta necesario redise\u00f1ar las condiciones de trabajo, normalizando la flexibilidad en los niveles superiores y estableciendo programas de reingreso estructurados que valoren la experiencia diversa acumulada durante las pausas laborales.<\/p><p lang=\"es\" style=\"margin-top: 5pt; margin-bottom: 5pt; font-family: Calibri; font-size: 11.0pt;\">Por ende, el papel de la tecnolog\u00eda y los datos se vuelve indispensable para asegurar que estas acciones sean visibles, responsables y sostenidas en el tiempo. El uso responsable de la inteligencia artificial puede ayudar a ampliar los criterios de b\u00fasqueda de talento y detectar disparidades en la velocidad de promoci\u00f3n antes de que estas se consoliden, siempre que se establezcan salvaguardas para evitar que los algoritmos repliquen sesgos hist\u00f3ricos presentes en los datos de entrenamiento. Asimismo, los gobiernos deben fortalecer el entorno normativo mediante legislaciones sobre licencias parentales igualitarias, derechos al trabajo flexible y requisitos de transparencia en la divulgaci\u00f3n de datos salariales y de representaci\u00f3n. Al combinar la voluntad pol\u00edtica con una transformaci\u00f3n profunda de la cultura corporativa, las econom\u00edas podr\u00e1n finalmente aprovechar el potencial total del talento disponible para navegar los desaf\u00edos del siglo XXI. En \u00faltima instancia, alcanzar la paridad en el liderazgo senior no es solo una cuesti\u00f3n de equidad social, sino una estrategia competitiva esencial para fomentar la innovaci\u00f3n, la sostenibilidad y la solidez financiera de las instituciones en un mundo marcado por la volatilidad y la transformaci\u00f3n tecnol\u00f3gica constante.<\/p><p align=\"justify\"><span style=\"color: #800000;\"><b>Para leer m\u00e1s ingrese a:<\/b><\/span><\/p><p style=\"margin: 0in; font-family: Calibri; font-size: 11.0pt;\"><a href=\"https:\/\/www.weforum.org\/publications\/closing-the-gender-gap-in-senior-leadership\/\"><span lang=\"es\">https:\/\/www.weforum.org\/publications\/closing-the-gender-gap-in-senior-leadership\/ <\/span><\/a><\/p><p style=\"margin: 0in; font-family: Calibri; font-size: 11.0pt;\"><a href=\"https:\/\/reports.weforum.org\/docs\/WEF_Closing_the_Gender_Gap_in_Senior_Leadership_2026.pdf\"><span lang=\"es\">https:\/\/reports.weforum.org\/docs\/WEF_Closing_the_Gender_Gap_in_Senior_Leadership_2026.pdf <\/span><\/a><\/p>\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t<\/section>\n\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t<div style=\"text-align:center\" class=\"yasr-auto-insert-visitor\"><\/div>","protected":false},"excerpt":{"rendered":"<p>El progreso hacia la paridad de g\u00e9nero en el liderazgo senior enfrenta un periodo de estancamiento tras una d\u00e9cada de avances modestos, con una p\u00e9rdida de dinamismo notable desde 2022 en las contrataciones para el C-suite y juntas directivas. Actualmente, las mujeres representan menos del 25% de los puestos ejecutivos y apenas el 19,1% de las direcciones ejecutivas, concentr\u00e1ndose mayoritariamente en funciones especializadas que carecen de autoridad directa sobre los ingresos de la empresa. Esta brecha no responde a una falta de preparaci\u00f3n t\u00e9cnica, sino a sistemas de talento obsoletos que penalizan las trayectorias no lineales y las responsabilidades de cuidado, las cuales recaen desproporcionadamente sobre las mujeres. La persistencia de sesgos en la evaluaci\u00f3n del potencial y el acceso desigual a redes de patrocinio informal limitan la visibilidad de las profesionales cualificadas ante los procesos de sucesi\u00f3n tradicionales. El informe propone un marco de acci\u00f3n basado en la redefinici\u00f3n de competencias de liderazgo para la era digital, el recableado de los caminos de ascenso hacia roles operativos y la creaci\u00f3n de condiciones laborales flexibles compatibles con las realidades de la vida moderna. Ejemplos corporativos exitosos subrayan que la transparencia basada en datos y la rendici\u00f3n de cuentas desde la junta directiva son motores indispensables para el cambio. Finalmente, la colaboraci\u00f3n entre los sectores p\u00fablico y privado para armonizar las pol\u00edticas de cuidados y transparencia resulta esencial para garantizar un liderazgo diverso que fortalezca la resiliencia organizacional a largo plazo.<\/p>","protected":false},"author":23,"featured_media":72420,"comment_status":"open","ping_status":"open","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"yasr_overall_rating":0,"yasr_post_is_review":"","yasr_auto_insert_disabled":"","yasr_review_type":"","footnotes":""},"categories":[56,53],"tags":[],"class_list":["post-72419","post","type-post","status-publish","format-standard","has-post-thumbnail","hentry","category-convergencia-y-sostenibilidad","category-tendencias"],"yoast_head":"<!-- This site is optimized with the Yoast SEO plugin v27.8 - https:\/\/yoast.com\/product\/yoast-seo-wordpress\/ -->\n<title>Closing the Gender Gap in Senior Leadership - Colombia Inteligente<\/title>\n<meta name=\"robots\" content=\"index, follow, max-snippet:-1, max-image-preview:large, max-video-preview:-1\" \/>\n<link rel=\"canonical\" href=\"https:\/\/colombiainteligente.org\/es_co\/tendencias\/closing-the-gender-gap-in-senior-leadership\/\" \/>\n<meta property=\"og:locale\" content=\"es_ES\" \/>\n<meta property=\"og:type\" content=\"article\" \/>\n<meta property=\"og:title\" content=\"Closing the Gender Gap in Senior Leadership - Colombia Inteligente\" \/>\n<meta property=\"og:description\" content=\"El progreso hacia la paridad de g\u00e9nero en el liderazgo senior enfrenta un periodo de estancamiento tras una d\u00e9cada de avances modestos, con una p\u00e9rdida de dinamismo notable desde 2022 en las contrataciones para el C-suite y juntas directivas. 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