La evolución de la representación femenina en los niveles más altos de las organizaciones ha registrado avances moderados durante la última década, aunque el progreso actual se percibe con una fragilidad preocupante ante las incertidumbres económicas y tecnológicas globales. Entre 2015 y 2025, la proporción de mujeres en la alta dirección aumentó apenas 2,8 puntos porcentuales, situándose en un 29,6%, mientras que en la junta directiva la cifra alcanzó el 29,3% tras casi duplicarse en el mismo periodo. No obstante, desde el año 2022 se observa una clara pérdida de impulso, con una estabilización en la contratación de mujeres para puestos de alta dirección y una preocupante ralentización en los nombramientos para juntas directivas. Esta tendencia es particularmente alarmante puesto que la pandemia de COVID-19 ya había retrasado la paridad de género global en una generación entera, aumentando el tiempo estimado para alcanzarla de 100 a 132 años. La disparidad se agudiza al analizar funciones específicas, debido a que las mujeres tienden a concentrarse en roles de gestión de personas o mercadeo, como las direcciones de recursos humanos donde representan el 64,4%, pero permanecen subrepresentadas en las posiciones de autoridad empresarial con mando sobre ingresos y operaciones, tales como las direcciones financieras o tecnológicas. Puesto que estos últimos roles constituyen los caminos tradicionales más directos hacia la posición de directora ejecutiva, su exclusión limita sistemáticamente el acceso de las mujeres al máximo poder de decisión organizacional.

Desde esta perspectiva, las barreras para el ascenso femenino no radican en una escasez de talento cualificado, sino en el diseño de sistemas de gestión de talento que responden a modelos laborales de una era pasada y que privilegian las trayectorias lineales e ininterrumpidas. Las redes profesionales actúan como mediadores invisibles del progreso, y los datos indican que los hombres poseen redes más extensas y con conexiones más frecuentes hacia líderes de nivel ejecutivo, lo que les otorga una ventaja sustancial en el acceso a mentorías e información estratégica. Por otro lado, la denominada penalización por cuidados sigue siendo un factor determinante que obstaculiza la progresión hacia la cima; las mujeres en puestos de vicepresidencia son 11 veces más locales a haber tomado licencias por maternidad o cuidado en comparación con sus pares varones. Esta dinámica coincide frecuentemente con la etapa vital de consolidación profesional, lo que reduce la visibilidad de las mujeres ante los tomadores de decisiones y afecta su acumulación de historial en asignaciones de alto impacto. Asimismo, los sistemas de evaluación suelen estar permeados por sesgos inconscientes donde se juzga el potencial femenino bajo estándares más exigentes o mediante expectativas de género que asocian la ambición y la autoridad exclusivamente con la masculinidad, lo que desincentiva a muchas profesionales a competir por puestos de alta jerarquía.

Bajo este razonamiento, las organizaciones que aspiren a la resiliencia en la era de la inteligencia artificial deben rediseñar integralmente sus estructuras de liderazgo mediante la implementación de un marco orientado al futuro que abarque cuatro pilares fundamentales. El primer paso consiste en redefinir las capacidades de liderazgo, alejándose de los indicadores subjetivos de «presencia ejecutiva» para valorar competencias adaptativas como la visión estratégica bajo incertidumbre, la fluidez digital y la gestión de diversos grupos de interés. Siguiendo esta línea, es vital recablear los caminos de poder asegurando que el talento femenino tenga acceso equitativo a roles con responsabilidad sobre estados de resultados y transformaciones empresariales de gran escala, institucionalizando además programas de patrocinio que garanticen visibilidad interna. Casos exitosos como el de LVMH, que aumentó la representación femenina en puestos determinantes del 23% al 50% en ocho años, o el del Grupo Ingka, que alcanzó la paridad total en cargos de dirección nacional, demuestran que la rendición de cuentas y la transparencia en los procesos de sucesión son herramientas eficaces para el cambio estructural. De igual modo, resulta necesario rediseñar las condiciones de trabajo, normalizando la flexibilidad en los niveles superiores y estableciendo programas de reingreso estructurados que valoren la experiencia diversa acumulada durante las pausas laborales.

Por ende, el papel de la tecnología y los datos se vuelve indispensable para asegurar que estas acciones sean visibles, responsables y sostenidas en el tiempo. El uso responsable de la inteligencia artificial puede ayudar a ampliar los criterios de búsqueda de talento y detectar disparidades en la velocidad de promoción antes de que estas se consoliden, siempre que se establezcan salvaguardas para evitar que los algoritmos repliquen sesgos históricos presentes en los datos de entrenamiento. Asimismo, los gobiernos deben fortalecer el entorno normativo mediante legislaciones sobre licencias parentales igualitarias, derechos al trabajo flexible y requisitos de transparencia en la divulgación de datos salariales y de representación. Al combinar la voluntad política con una transformación profunda de la cultura corporativa, las economías podrán finalmente aprovechar el potencial total del talento disponible para navegar los desafíos del siglo XXI. En última instancia, alcanzar la paridad en el liderazgo senior no es solo una cuestión de equidad social, sino una estrategia competitiva esencial para fomentar la innovación, la sostenibilidad y la solidez financiera de las instituciones en un mundo marcado por la volatilidad y la transformación tecnológica constante.

Para leer más ingrese a:

https://www.weforum.org/publications/closing-the-gender-gap-in-senior-leadership/

https://reports.weforum.org/docs/WEF_Closing_the_Gender_Gap_in_Senior_Leadership_2026.pdf