Planificar con previsión. Gestionar con perspicacia. Responder con agilidad y rapidez. Hacer más con menos. Cuando los departamentos jurídicos adoptan el poder de para transformar su modelo operativo, pueden centrarse en una gestión más eficiente de los asuntos, obtener información inteligente a partir de datos a los que antes no podían acceder y facilitar una gestión más eficaz de los riesgos jurídicos.

El mundo del Director Jurídico interno y de los equipos que supervisa está cambiando. Si bien tradicionalmente se consideraba al CG (Director Jurídico interno) como el abogado jefe de la empresa, ahora se espera que desempeñe un papel mucho más amplio como socio del resto de la organización y asesor de confianza de la alta dirección. Al mismo tiempo, la función jurídica está sometida a la presión para hacer frente a un conjunto cada vez más amplio de normativas, un mayor escrutinio público y modelos de negocio que se adaptan a las oportunidades digitales y de otro tipo. Esta evolución plantea riesgos jurídicos, de reputación y comerciales si el departamento jurídico se sobrecarga. Al mismo tiempo, una plétora de tecnología jurídica seduce a los directores generales con la perspectiva de eficiencia, calidad y conocimiento si se puede aplicar eficazmente y mitigar adecuadamente el riesgo digital. No es de extrañar que muchos directores generales estén entusiasmados con este nuevo entorno, pero no están seguros de cuál es la mejor manera de centrar sus esfuerzos e inversiones. En Deloitte, se ha recurrido a la experiencia de sus propios abogados, que trabajan junto a los asesores internos, y a los conocimientos de sus equipos de cambio, tecnología y riesgo para estudiar cómo los directores generales y los equipos jurídicos pueden responder a las demandas y oportunidades a las que se enfrentan y elaborar los argumentos empresariales a favor del cambio. En la mayoría de los casos, esto les obliga a reevaluar cómo pueden apoyar mejor a las organizaciones a las que prestan sus servicios. Más allá de examinar qué asesoramiento especializado prestan, tienen que analizar la forma en que lo prestan. A esto se le llama modelo operativo: la estructura operativa que permite a una organización alcanzar sus objetivos. Este documento expone el punto de vista de Deloitte sobre los componentes clave de ese modelo y cómo desarrollarlo para que la función jurídica esté preparada para el futuro y sea un lugar de trabajo gratificante para las personas valiosas. En el entorno actual y dada la cantidad de tecnología enfocada al sector legal, no es de extrañar que muchos CG y sus equipos caigan en la creencia de que adoptando la inteligencia artificial, la automatización robótica de procesos o la analítica de datos podrán hacer frente a la velocidad del cambio de cambio y las crecientes exigencias que imponen a la función jurídica interna otras partes de la organización, sus propietarios y reguladores, y el público en general.

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