La mayoría de los directorios u órganos de gobierno corporativo en la región se limitan actualmente a conversaciones sobre tecnología e inteligencia artificial sin una verdadera perspectiva de negocio, centrando sus análisis de forma fragmentada en la mitigación de riesgos. Respecto a esta situación, los propios miembros de estas juntas reconocen limitaciones significativas en su comprensión conceptual y estratégica de las herramientas digitales emergentes. Por tal razón, se observa una aproximación predominantemente defensiva donde la supervisión de riesgos de ciberseguridad domina la agenda, dejando en un plano marginal las discusiones sobre cómo la tecnología puede apalancar futuros modelos de negocio o transformar el núcleo de la empresa. Esta falta de profundidad estratégica sugiere que, aunque los temas tecnológicos empiezan a estar presentes en las sesiones, todavía no adquieren la densidad analítica necesaria para orientar decisiones complejas en un entorno de cambio acelerado. Debido a que la capacitación individual no ha logrado cerrar estas brechas, las capacidades institucionales para acompañar transformaciones profundas siguen siendo insuficientes para el nivel de disrupción actual.

Puesto que el principal obstáculo identificado para el involucramiento activo es la falta de conocimiento y actualización, resulta imperativo fomentar espacios de formación centrados en criterios de supervisión y marcos deliberativos más que en elementos puramente técnicos. En este sentido, la dificultad para traducir los aspectos técnicos a implicaciones estratégicas claras impide que el directorio ejerza su rol fiduciario de forma robusta. Al respecto, el estudio revela que el uso de la inteligencia artificial por parte de los consejeros no depende de factores demográficos como la edad o el género, sino de una actitud individual de apertura hacia la experimentación y el aprendizaje continuo. Sin embargo, esta disposición personal no siempre se traslada a la organización, pues existe una conciencia limitada sobre el papel que estas juntas deben desempeñar en la construcción de culturas corporativas dispuestas a la innovación permanente. Por esta razón, el desbalance formativo entre los aspectos legales-regulatorios y los componentes prospectivos de la tecnología limita la identificación de oportunidades de mercado generadas por la adopción de herramientas avanzadas.

La arquitectura institucional para gobernar estos temas es todavía incipiente, dado que gran parte de las empresas carece de estructuras formales o comités especializados en tecnología e innovación. La evidencia demuestra que cuando existen mecanismos de gobernanza dedicados, tales como perfiles expertos en el directorio o sesiones de análisis profundo, la calidad de la deliberación estratégica aumenta de manera notable. No obstante, la tendencia actual es abordar estos asuntos de forma reactiva ante incidentes operativos o aprobaciones presupuestales específicas, en lugar de integrarlos como una materia transversal con impacto en toda la organización. De igual forma, el uso de la inteligencia artificial dentro de los procesos de decisión del propio directorio se enfoca hoy en la eficiencia operativa, como la redacción de actas, desperdiciando el potencial de la tecnología para fortalecer la calidad de las discusiones mediante el análisis de escenarios complejos. Por lo tanto, el avance hacia una conducción prospectiva requiere institucionalizar rutinas que permitan discusiones anticipatorias, elevando el componente estratégico del aprendizaje institucional para que la tecnología no sea vista como algo accesorio, sino como parte esencial del deber fiduciario.

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